今天不谈项目经理需要管理的繁多的事务，仅仅谈谈项目的开篇：交流一下项目开张必须观注的几个重点。

　　一、 确定项目目标

　　项目怎么可能没有目标呢?仔细想一下吧，你的项目目标明确吗?会不会有好几个目标?是否大家都有一致的认同?

　　项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。

　　如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作 ——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。

　　更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。

　　二、 明确职责权限

　　是否有岗位职责书、项目任命书?有，那最好，仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。

　　作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权(可不是滥用职权)，这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可以更威严，但是要公证;权利很小，试试多一些的感情投资。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。

　　三、 熟悉工作流程

　　通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000或CMM或其他即定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。

　　项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。

　　有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。

　　一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好(当然只有名字和目录)，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。

　　四、 掌握技术要点

　　如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。

　　通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。

　　项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。

　　五、 了解人力状况

　　人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。

　　确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。

　　首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。

　　然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。

　　最后就是看人

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