2·适用范围

　　这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

　　3·优点

　　(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

　　(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

　　(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

　　(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。

　　(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。

　　4·缺点

　　(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。

　　(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。

　　(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。

　　(4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。

　　(二)部门控制式项目组织

　　1.特征

　　这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

　　2·适用范围

　　这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

　　3·优点

　　(1)人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。

　　(2)从接受任务到组织运转启动，时间短。

　　(3)职责明确，职能专一，关系简单。

　　(4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。

　　4·缺点

　　(1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。

　　(2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。

　　(3)不利于精简机构。

　　(三)矩阵制项目组织

　　1.特征

　　(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

　　(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

　　(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

　　(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。

　　(5)项目经理对"借"到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

　　(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

　　2·适用范围

　　(1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程

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