(三)收入与支出管理

　　坚持“量入为出，以收定支”的原则，加强项目变更管理，增加项目收入。在检修过程中，项目的变更是不可避免的，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，项目负责人要及时汇报项目经理，由项目部与对方协商变更内容，相应追加或核减项目工时。

　　加强项目索赔管理。施工项目的索赔既是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术。目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求在这方面多下功夫。一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析;另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。

　　严格控制支出。各项支出必须在预算范围内，严禁无预算、超预算开支。 　　(四)建立费用支出报送制度

　　加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。每项支出只有在预算范围内才能进行，同时要求项目部每周报送本周支出明细，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

　　(五)实行成本管理奖惩制度

　　根据《工程项目总承包管理实施方案》第十五条规定，项目工程在实施过程中对增加和减少工程费用的核定原则为：根据项目变更内容作结算依据，确定变更费用的50%(含税)由项目部进行支付或分配使用。

　　(六)做好后勤服务工作

　　后勤工作做不好，直接影响到参加检修人员的工作，解决了他们的后顾之忧，工人身心健康，就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务，解决项目部的吃、住问题，伙食好了，人员身体健康了，外出吃饭的费用也节约了，工作效率提高了，既真正提高了职工收入，也为公司节约了费用。

　　三、事后控制阶段

　　(一)进行竣工验收

　　竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算，对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，这也是成本控制的重要内容。

　　(二)工程价款结算

　　工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，项目竣工后应尽快结算，与对方单位办理结算手续，根据合同约定尽早结回工程款。这样既有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，才能降低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益。这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

　　(三)进行项目内部决算

　　项目完工后，项目部要及时进行项目内部决算，由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，编制项目成本费用决算，及时发放人工费，确保职工收入稳定。

　　(四)进行项目后评估

　　根据《工程项目总承包管理实施方案》第十六条规定：在项目结束后，公司各职能部门要根据各自的职责，在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满意度、项目的经营管理、项目目标完成情况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成绩和改进的措施等多方面进行评估，然后进行相应的考核和奖励，并作为资料留存。

　　(五)加强项目剩余物资的回收工作

　　对外检修项目中必然存在剩余物资及可重复使用的物资，项目完工后，项目部可以将这些物资交回装备管理中心，由装备管理中心根据购买价格、新旧程度估计价格，进行回收，并相应冲减项目部的费用，降低项目部成本。财务资产部应对回收情况进行监督。

　　结束语

　　随着公司的发展，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过

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