2、减少不必要的外包：很多企业设立了设计部、策划部，却令该部门员工仅作为联络员去和规划、设计、策划机构进行合作，这显然是一种资源浪费，因为该部门的职能就应该是做规划、设计、策划。还有很多开发商都将营销外包给房产经纪公司，这也在很大程度上增加了企业成本，很多经纪公司做一个案子就可赚千万甚至上亿元的利润。房产开发企业应根据公司土地储备、项目进展等情况组建销售团队，这样的团队具有凝聚力强、可持续培养、客户资源可控等优势。

　　因此，除了建筑、材料供应、宣传资料制作等外包，其他诸如规划、设计、策划、营销都可自己操作。

　　二、成本管控实操过程核心问题的解析：

　　1、前期的核心准备工作：启用全面的精细化的成本管控之前，企业必需做好必备的基础性工作，主要包括供方库的建立和维护、成本数据库的建立和维护、已完项目的后评估报告等，启用信息化管理之前尚应做好成本科目的设置与统一，即财务成本科目与预算成本科目的评审和对接，它是成本核算口径统一的前提。

　　2、目标成本控制的核心工作：实现成本控制的核心阶段工作即事前控制，包括可行性研究(投资估算)、限额设计(概念、方案、施工图等阶段设计的概预算)、工程招投标阶段的清单编制、及合同的谈判和签定。每个阶段就是一个经过修正的不同深度的目标成本，直到经过评审后转化为责任成本即进入动态成本管控阶段为止。

　　首先优化设计是目标成本控制的核心，是控制工程造价的首要前提和基础。从通常项目的开发经验来看，项目开发设计费用一般只占建设全部费用的1%～3%，但影响到工程造价却达到75%以上。同时，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目投资多少，而且影响到建成后的使用效益和建设产品的市场销售;工程设计又是项目开发的基础，一旦设计确定了也就确定了大部分的工程造价，工程预算、结算只是对工程的计量，不能从根本上改变工程造价。因此要有效控制工程成本，首要就是抓好工程设计这个阶段的设计质量管理，通常手法引进设计竟标;启用限额设计，对项目设计方案进行多方案设计比较和优化，克服设计方(设计师)的不足或缺陷;对图纸进行封闭式会审;开发过程中尽可能避免不必要的修改，加强图纸修改的监控和管理等等。

　　其次，合理采用工程招投标以有效控制工程造价，工程的招投标制度能够通过引进市场竞争机制择优，选定工程承包方，促进工程成本有效降低。在编制招标文件时，标书条款应严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的应尽量包死，尽量做到少留或不留活口。工程标底要保证质量，造价水平要合理，把工程标底控制在目标成本范围内。

　　最后，加强工程合同管理和控制，为工程成本控制提供必要的法律保障。合同是维护企业自身权益的有效法律武器。合同管理的健全与否，直接影响到企业的经济效益与社会效益。因此在企业开发经营中要力求加强合同管理的严肃性，建立健全人员和制度约束。造价和合同管理人员积极参与建设工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节，熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与一般惯例。对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款的计价方式和条件、合同价款调整原则与条件、主要材料价格的取定方法与调整条件、不可预见费用包干的内容等都要详细约定。此外还要明确国家政策性调整的内容是否列入在承包范围内。充分发挥合同管理的约束与监督职能，为控制工程造价提供有效的法律依据。

　　3、目标成本控制与责任成本控制的衔接：当目标成本经过评审后一旦确立后，如何让动态成本得以有效的、合理的控制并加以实现，责任成本的落实就显得尤其重要，这是一个制度和专业相结合的管理性过程，但在实际操作过程中往往被忽略了或被简单化了。其实，要做好责任成本的合理分解及有效的贯彻执行是很不容易的，它需要做好以下工作：即企业必须要有合适的组织架构，要有惯通的流程、合理的授权，规范化和标准化的业务操作规程及做好相应的绩效考核和激励机制等。

　　4、动态成本控制的细节工作：包括销售面积的复核、材料设备的选型、定价和战略采购、进度款的审核、设计变更的估算、现场工程的签证及动态成本的变动预警等全过程控制。这些过程的控制要得以顺利和有效的实现，企业必须要贯通相关业务管理流程并启用信息化的管理，

　　5、进一步巩固和规范竣工结算的程序和工作方法：竣工结算审核是工程实施全过程的最后一道程序，进一步说是对工程资料、质量、争议款项的定论。每一个环节资料的缺陷都将给结算工作带来困难，应理顺以下引起争议和扯皮的问题：①内审或外审的选定②结算审核按什么程序进行③结算资料如何送?如何审查?④结算审核的时间周期⑤工程量计算规则、定额套价

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