4.影响房地产项目目标成本管理的因素

　　4.1项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，招标标的不是非常清楚，这也就为日后施工过程中的成本控制埋下了巨大的隐患。

　　4.2成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。

　　4.3目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上。

　　4.4目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。

　　5. 关于风险预警及控制

　　一个完善成熟的目标成本控制体系要具备行之有效得风险预警控制功能。我公司目前建立来总经办、战略发展部和审计部联合的监控机构对整个公司的成本控制体系进行监督预警，保证公司成本控制体系稳定健康的运行。风险控制主要体现在一下几个方面：

　　5.1 把握宏观经济趋势及房地产市场的周期性发展规律，在经济低迷的时期，获取土地并启动项目建设，这个时候土地及原材料价格决定来建设成本相对较低;在经济高涨时期，把握时机，尽可能的减少开发量，卖出存货，储备现金。(这也是我们集团公司至2008年金融危机以来的风险控制原则)

　　5.2 根据房地产公司的大小及区域项目的总开发规模，适时建立统一的采购平台，对工程建设的主要材料如钢材、水泥、砌体、商品混凝土等大宗材料采用集中招标采购的模式，可以有效的降低采购价格。

　　5.3 要最大程度的压缩项目的开发周期、降低管理费用、缩短回款周期，来抵御政策性风险。

　　5.4 建立完善的项目管理考核体系。由公司审计机关负责考核监督，确保工程建设程序符合政府法律法规;质量、进度按照预期的目标实现，避免发生违反法律法规以及群体性质量索赔、房屋延期交付索赔等法律风险。

　　结语

　　房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。

　　参考文献：

　　[1]王凌.浅析房地产项目管理的问题和应对措施[J].四川建材，2009(5)。

　　[2]蒙炳华.房地产目标成本管理研究[D].上海：同济大学，2009.

　　[3] 顾鹏.房地产建设项目的成本管理与控制[J].建材技术与应用,2009(05).%A

　　[4]尤佳.基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制[J].财会通讯,2010,(02)

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