三、相应的对策建议

　　(一)始终掌握工程管理的控制权

　　作为开发企业，其拥有的核心资源和能力主要是对房地产需求的预测和判断、资金运筹、策划和营销。但无论如何，都不能放弃对自己销售的建筑产品本身的控制。开发企业必须对整个工程建设有全局的统筹，在整体的质量、进度、各专业之间的配合等方面，要有统筹和控制能力，要有具备相应经验的管理班子。房地产开发企业工程总监应全面掌握工程情况，制定计划，明确目标，督促各参建单位完成各自任务。

　　(二)在策划阶段做深做细全局控制计划

　　高级工程管理人员在策划阶段就要深度介入，将工程建设与营销计划、资金计划相配合，以协同形成可行的项目计划书。这样可以达到公司层面的优化，有利于公司层面对全局的掌握和统筹。而且要对全局的计划进行分解，就像公司的战略要转化为执行力一样，将全局控制计划形成各层各单位可操作的指导文件。

　　(三)形成组织记忆，发挥经验的作用

　　如果说对工程建设前期报建、竣工验收等程序性工作的掌握，是在熟悉相关法律法规基础上的运用，那么对工程建设过程整体质量和进度的控制，则是一种经验的体现。一个高级工程管理人员要经过实际工程的锻炼，一个组织也是如此。做一项工程，可能会出现错误，也会有成功的经验，把几个人做过某个项目的经验加以总结合提升，并为组织所共享，就可以形成组织记忆。现在不少开发多个项目的大型房产公司开发楼盘能够做到越来越顺利、工程建设控制得越来越好，就是因为建立了组织记忆系统，形成了公司独有的知识体系。

　　参考文献：

　　[1]黄毅.房地产工程项目管理刍议[J].重庆国土房产，2007，(4).

　　[2]旷开萃.房地产开发经营的工程管理研究[J].建筑管理现代化，2003，(3).

　　[3]李鸿杰.房地产工程管理中的几个关键问题[J].铁道技术监督，2007.2，35(2).

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