提要：在国内绩效考核研究情况的基础上，分析酒店企业的绩效考核，并针对酒店企业内部管理结构和特点，设计了一套适应酒店企业管理的绩效考核操作模式。

　　当前绩效考核已经成为企业中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩，即员工的工作及其结果，“效”是指企业组织效益，包括经营利润，战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：

　　⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应管理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。

　　⑵支撑人力资源管理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。

　　⑶经营管理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中，成为管理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业管理的方式之一。

　　一、我国酒店绩效考核的现状有人将国内绩效管理分成五大流派：

　　固化派——德能勤绩，一应到底;唯美派——重在表格，追求完美;迷外派——生吞活剥，国外方法;痴新派——喜新厌旧，非新不取;务实派——联系实际，理论创新。

　　而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进管理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店管理公司管理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过;中型三四星级酒店若非国际管理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间;而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。

　　二、酒店绩效考核操作程序设计

　　对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。

　　1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。

　　2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。

　　在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门;而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作

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