二、降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 

　　三、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 

　　国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 

　　建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

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