一、引言

　　随着知识经济时代的到来，人才的重要地位愈加显示出来。现代企业效益不仅要靠技术和资金， 更多的是要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前两者而忽略人力资源，而考评体系水平决定一个企业人力资源开发与管理的水平。因此，从某种意义上说，考评体系构建的合理与否关系着企业全局的稳定和发展。从目前来看，中国的大多数企业都缺少一套规范化的管理运作体系，尤其在绩效考评体系上还停留在静态的综合考评上，设立的考核标准一成不变，不能随环境的变化而变化，评分上缺乏客观依据，带有很强的主观因素，进而使考评无法达到公平、公正、合理。单一式的静态考评已经无法适应多变的环境。管理与实际工作脱解，无法保证对员工进行有效的激励、监控和指导。

　　二、绩效考评现状分析

　　纵观国内外绩效考评的研究现状，从国外绩效考评看，美国主要采用岗位评价法，它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程[1]。在美国有 60%-70%的公司都采用此方法[2]。除此之外，还有定级尺度法、考核表法、关键事件法、比较评估法和自我鉴定。哈佛大学管理学院 Robert S。Kaplan 和David P。Norton 在 20 世 纪 90 年 代 提 出 平 衡 记 分 卡(Balanced Scorecard)理论。近年来，美国的学者提出了关系绩效的概念。日本的绩效考评主要采用三次连环绩效考评方法，第一级是直接上司，可以对员工了如执掌，第二级中层主管的考评，可以做到抛弃细枝末节，第三级是高层，可以从全局考评，最后进行总结分析确定最终结果。新加坡的绩效考评大致可分为绝对标准、相对标准和客观标准。从国内来看，重视绩效评价还只是最近几年的事。总体来看，绩效考评的发展大体可划分为四个阶段：第一是平均主义思想下的赏罚调剂阶段，几乎没有正式的考核，实行的是平均主义。第二是主观评价阶段，起步较快的民营企业率先打破了平均主义，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入差距，但缺少客观的考核标准，老板一个人说了算。第三是德能勤绩评价阶段，目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但考核指标过多、缺少针对性、考核重点不突出。第四阶段是量化考核与目标考核阶段，其考核标准是具体的、客观的、基本可量化的。我国目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。除此之外，一些专家学者尝试采用认知心理学的方法对绩效考核进行研究。

　　三、绩效考评体系框架的构建

　　1.考评体系中目标管理和项目管理的结合

　　大家公认为彼得·F·德鲁克对目标管理(Managementby objectives 缩写为 MBO)的发展和使其成为一个体系作出了重大贡献。1954 年， 德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。麦克·吉多给项目的定义是：以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源， 为实现一个特定的目标所做的努力。项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与希望所开展的各种管理活动。本文“项目管理”一词，是指用于对一个组织在其日常运营业务中所使用的一种管理方法。更确切的叫法是“按照项目管理模式进行管理”，采用这种模式进行运营管理是将日常运营的许多事物都看作项目，以便可以使用一些项目管理的方法去管理这些日常运营事物。

　　目标管理是从组织的总体目标出发，通过上级与下级共同讨论协商对总目标进行分解，逐级展开，制定出各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。从宏观上保证组织目标的实现。项目管理则是从微观上对日常工作中的突发事件或每个分解的目标细分到具体的工作步骤，并以每个工作步骤作为考核依据，依此作为绩效考评体系中的动态考核依据，从而保证了组织分解目标和总体目标的顺利实施。目标管理与项目管理相结合的结构如图 1 和图 2 所示。

　　图 1 目标管理和项目管理相结合的结构关系

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