摘　要：本文结合作者工程项目管理的风险管理实践，探讨了实施全面风险管理的体系结构、过程和方法，并谈了一些实践体会。

　　1.建筑工程项目全面风险管理的含义

　　从项目管理的角度看，建筑工程项目的成功以否，在于能否以最小的投入、最大限度地达成工期、造价和质量三方面目标。通常，一个建筑工程项目从立项、设计选型、招投标与签约、施工、竣工与验收、交付使用及后期维护的整个生命周期的各阶段所有涉及的工作都是基于正常的技术、管理和组织以及对未来的情况作理想估计等假设基础上进行的。但实际上，建筑工程项目是在复杂、多变的自然和社会环境中运作的，因此上述所有假设均有可能因未来的不确定性而失效，因而上述三方面目标的实现也就存在不确定性，即存在风险，这就需要人们科学地、合情合理合法地应对上述各方面可能出现的各种风险，最大限度地规避损失，预防和避免经济纠纷的发生。人们在实践中普遍认识到，工程项目风险是普遍存在的，它是造成工程项目失控，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败的主要原因之一，因此，必须进行风险管理。建筑工程项目风险管理就是在项目风险发生之前，对那些可能导致项目延期、成本增加、项目质量降低甚至导致项目失败的因素(称风险因素)进行识别、分析、评估并制定防范措施的过程。

　　传统风险管理对风险只作狭隘的理解，往往只关注那些负面的不确定因素，即纯粹的风险因素，把它看作是纯粹的负面的东西，这虽然有利于专注防范风险带来的负面效应，但同时有可能忽略风险中蕴藏的机会。此外，传统风险管理还只限于在相关的职能部门中、在项目的个别阶段中对这些风险因素进行“识别→评价→应对→监控”一次性的、线性的处理。

　　与此不同的是，全面风险管理强调是用系统的、动态的方法进行风险监控，它不仅使各层次的管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在项目生命周期的各个阶段、各个方面实施“识别→评价→应对→监控”并不断重复这一过程，不断解决问题、发现问题，形成一个前后连贯、联动的动态管理过程，不断推动风险管理向更高的层次发展。更重要的是强调全面、整体地认识和把握各种正面和负面的不确定因素，以便把这些风险因素对项目的不利影响减至最低，确保项目在投入和产出之间取得最佳的平衡。

　　全面风险管理要求人们树立科学的风险观和风险管理观，实行全面、全方位、全时程、全组织的风险管理。即，首先要突破传统风险管理对风险的狭隘理解，将风险看成一个整体进行认识和把握。既要研究和解决风险对项目的整体影响，而不是个别风险对项目的个别影响和个别解决办法;又要从整体上去认识风险，既看到风险的负面影响，也要看到风险可能带来的正面效应，从而把握风险的本质和可能的全部机会;尤其是不要把与项目其他参与方的风险关系看做是零和关系，而要全局出发既要从我方的立场看待风险，也要从对方(项目的其他参与方)的立场看待风险，力求做到项目各参与方的所有利益关系人的共同利益最大化。其次，还要从横向和纵向的各个层面来考虑项目将会涉及到的风险，包括项目环境要素风险、系统结构风险、行为主体产生的风险和其他风险等。最后，更重要的是，要建立全面风险管理的机制，将风险识别、评估、应对和监控策略有机渗透到项目的全寿命周期内，并融入到管理层的决策机制中，使风险管理成为一种职业习惯。

　　2.如何进行建筑工程项目全面风险管理

　　随着经济的高速增长，建筑工程项目所面临的环境越来越复杂，项目管理者对于提高风险管理的效率以达成项目目标的要求越来越高。下面结合本人的一些实践体会，谈谈如何开展全面风险管理。

　　2.1构建和完善工程项目全面风险管理平台

　　要有效实施全面风险管理必须首先构建完善的全面风险管理平台，该平台一般包含组织体系、责任体系、方法体系、沟通机制、文化体系、监督改进体系等。这其中既有“硬”的方面，如组织体系和实施管理的信息技术平台等，还有“软”的方面，如，管理制度和管理队伍建设等。

　　(1)全面风险管理组织体系建构 全面风险管理要求参与建筑项目的各方在风险管理中都不要把他方看做是零和关系，因此，全面风险管理组织体系不只是单方的事情，而是各参与方共同参与到其中的，从领导小组到专业组及延伸单位形成的跨单位、跨部门、跨专业组织体系。

　　项目风险管理团队和机构应具备权威性、独立性、经验与技能、综合知识等4个基本条件。人才队伍是有效实施全面风险管理的灵魂，因此，为确保建筑项目全面风险管理的有效实施，就必须加强风险管理队伍建设。风险管理是具有高技术含量的工作，

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