论坛上经常可以看到有PM们抱怨自己的企业中,项目经理地位低、流程混乱、项目难做、没时间深入管理,等等情况。 总结下来,这些企业大多属于快速消费品行业,CE产品最为典型。其主要特点是:公司同时运作的产品数量多、研发上市周期短、市场变化很快、对成本的要求较高、注重内部资源的复用、质量要求视其所面对的市场或人群而灵活界定、组织结构多为矩阵式,且弱矩阵偏多。由于各产品项目具备较多的相似性,如方案技术、物料元件、开发流程,企业通常会设立一些平台性的单位来统筹进行成本核算、技术规划、物料采购、生产管理。企业类型主要分为自主品牌厂家、设计公司或ODM 在这样的组织环境下,项目章程很少会出现,项目经理得到的独立授权也相对有限,单个产品项目一定程度上无法参照PMBOK来实施完整的管理,项目经理有时更像研发人员的保姆。 通过组织级项目群管理的思路来批量运作一系列的产品项目往往是这类企业最常用的手段,但由于不同的单个产品往往销售给不同的客户,从具体客户的角度,往往都希望乙方公司能全力以赴为其工作,如此一来,具体负责单个产品项目的项目经理与项目群管理者之间就会产生冲突。若两者合二为一则会产生非常大的沟通工作量。 从企业主的角度,盈利是首要目标,因此,高层管理者通常不会单纯为了便于项目管理而去调整组织结构或者业务模式,因为这样往往会带来企业内部资源效率的降低。站在项目经理的角度,PM会感觉项目的成本自己管不了、人力资源无法考核、单个项目进度的延迟或提前对整个企业影响不大(为保证企业整体利益,单个项目有时会故意延迟以调配资源),久而久之会缺乏项目管理的成就感。最后,在这样看似混沌的管理模式下,企业确能够实现每年利润的高速增长,从而也就进一步稳固了现有的运营模式。 但回过头来,大家也许还是该冷静的思考一下,项目管理在这样的情况下是否还有价值,如何加以体现?身处其中的项目经理应该怎么做?
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