2. 项目组成员的岗位要求

　　关于项目经理的素质要求，虽然各个教科书、参考书和一些项目管理杂志上说法不一，并且每个企业对项目经理的素质要求也各有特色，但笔者认为：作为一个大型项目的项目经理，必须具有如下基本素质：①受过高等教育，并取得高级技术职称;②受过有关项目管理培训，并取得项目经理资格证书或建造师等相关执业资格证书;③具有良好的职业道德和团队协调能力，能够使项目组所有成员目标一致、配合默契;④作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理，具有3～5年以上的项目管理实践经验;⑤具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;⑥具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。项目经理岗位如此重要，是因为它不仅仅是项目管理的第一责任人，而且直接关系到项目建设和项目管理的成败。

　　其次是专业经理的素质要求：①应具有高级职称(或具有工程师职称5年以上资格)的专业技术管理人员;②既有专业上的特长，又有2～3年以上的项目管理经验;③受过一定的项目管理培训;④具有一定的协调能力和组织能力。建议企业在各职能部门中专门设置“专业经理组”，重点培养专业经理级的项目管理人员，并着重这一方面的培训。如此不但可以培养出合格的专业经理，同时也为企业选拔合格的项目经理创造了有利条件。

　　第三是专业工程师：应获得中级职称以上，有比较丰富的专业技术，能够及时处理本专业上的技术问题，同时具有1～2年的项目管理经验。

　　第四是项目秘书：这一岗位相当重要，因为项目秘书一般还兼职文档工程师的角色，常常被某些项目经理所忽视。项目秘书应是经过严格文档管理培训的本科毕业生，工作踏实认真，为人处事得当;对涉外的项目(包括：国外引进项目、中外合资项目、有进口设备或引进技术的项目)，项目秘书最好兼有较高的英语水平(能够起到翻译作用)。

　　三、项目组成员的磨合

　　新项目组组建后，一般都要进入一段磨合期。不仅是成员间的相互熟悉，还包括岗位职能、工作方法、兴趣爱好等等。如同刚刚组建的一个球队，要经过不断的反复磨合才能达到配合默契。磨合期有长有短，但应尽量缩短磨合期。笔者认为：短期的项目培训后使项目组成员尽早进入工作状态，让每个成员都在“干中学”和“学中干”是最为有效的途径，不仅有利于项目问题的及时处理，同时也会在处理项目问题的过程中进一步地相互磨合而不断提高项目管理水平。

　　如何充分发挥每个人的专业特点和个人特长，更好地为项目服务，实现“一加一大于二”的团队效应，优质高效地完成项目任务，是摆在项目经理面前的首要问题。以下是有效缩短磨合期，快速提升项目组成员的管理水平的方法，项目经理不妨一试。

　　1. 直接挑选或面试你的项目组成员，以期找到合适的人选

　　正如某些项目经理所言，“找到合适的人，项目管理已成功百分之八十了”。即使你的项目管理计划是天底下最好的，但是你的团队成员执行的不到位，或没能按计划执行，达不到预期的效果，那再好的计划也就没有什么意义了。由此可见：项目管理的成功与否，除了与项目经理的管理水平直接相关外，还与这个项目管理团队其他成员的工作绩效息息相关。采用“直接挑选或面试你的项目组成员”，这是找到“志同道合、德才兼备”的团队成员最为有效的办法。

　　如果有可能，最好到职能部室直接挑选你要的项目组成员，当然要与部室领导事先沟通好并得到他们的理解和支持。其次是直接面试职能部门推荐来的项目组成员，将适合的人员留下不符合的人员婉言退回，这样也利于找到合适的人选。第三是到社会上直接招聘，首先提出项目组的人力资源计划，编制岗位缺口报告，将缺少的岗位人员要求详细列出，上报企业人力资源部征得相关领导的同意后进行;其次对社会上的直接招聘，最好由项目经理和企业人力资源部代表一起参加面试，以期找到合适的人选。blog.mypm.net

　　2. 明确项目目标，加强项目管理培训

　　项目组成立后，项目经理必须及时制定出明确的项目管理目标、工作纪律，以及相应的考核标准，并组织学习和宣讲，贯彻到每名项目组成员，使他们明白自己的工作岗位和工作职责、工作内容，以及相关的任务。其次是加强内部

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