改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。

　　1 房地产企业多项目开发的必要性

　　目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。但事实上并非常人所看到的那样风光无限。一些小的施工单位由于资金的管理不够，资金的运营不够，再加上本身的水平和技术的制约，难以履行是定的合同，常常会中途停工或者是延误工期，施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工，因此必须规范管理制度。

　　企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本，一次多项目的开发成为一种必然，只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益，然后不断地增加市场的占有额，在扩大的市场中，通过多种项目提高经济利益。如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式(如万科)，项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。

　　2 房地产在多项目开发的管理中所采取的模式

　　当前，国内现有的房产企业多项目管理的模式主要有三种：矩阵式管理型、职能管理型以及项目管理型。而这三种主要的模式都具有它的益处和弊端，具体分析如下：

　　2.1 矩阵式管理型

　　矩阵式管理型是由项目部为执行主体，企业集团直接对所属的管辖区域实行监管， 指导项目的设计、 拓展和销售。而一般性的业务项目直接由各自区域的公司自行管理和运营。项目部的各职能部门可以由专人组建，每个成员对部门经理和项目经理都要负责。这种管理模式的优越性在于项目成员能够对外界环境的变化做出迅速反应，节省了资源的配置和浪费。但在这样的管理之下，每个成员都要面对双重的分配和领导，在工作中容易产生分歧，严重时影响内部团结和制约公司快速健康发展。

　　2.2 职能管理型

　　在项目的不同发展阶段，有不同的管理任务和经营方式，这样，各职能部门可以根据自身情况在不同的开发阶段介入对项目的管理。总集团只是监管区域一级，具体任务则由区域级直接对项目的拓展、项目的设计、工程和销售进行管理。在这种分工高度集中和专业化的条件下，内部资源可以最大限度的得到反复利用。但是部门之间过多协调，也会造成决策缓慢的现象。

　　2.3 项目管理型

　　项目管理型是指企业以项目公司为项目开发的主体，设立拓展、 工程、 设计、 销售以及各职能岗位。虽然它的优势是能够迅速的对外部环境做出相应的反应，但总部门对项目的控制却得不到具体实施，很容易导致资源的闲置。

　　上述的三种多项目开发的管理模式，是目前为止，经过实践和数据证明的科学的管理模式，并在现代的房地产中得到广泛的运用，并逐渐的得到了人们的认可，具有极好的发展前景。但是任何一种新方式都不是十全十美的，它们在傲人的优势之上，也存在大量的不足和缺点，需要在不断地实践当中不断地探索，进而提出合理的整改模式。业在管理应用中应根据企业自身的特点和发展的规模进行灵活选择。

　　3 目前房地产多项目开发管理模式中存在的主要问题

　　在多项目开发模式日趋兴起的今天，多项目开发的管理模式已经成为房地产企业在竞争中能否取胜的关键所在，比起单一的开发模式，多项目开发也存在这自身的一些问题，随着多项目开发的不断应用，它的缺点也开始逐渐暴露出来，呈现出新的管理难题。如成本的压力和激烈竞争等。特别是在开发的初级阶段，具体会存在以下几个方面的问题：

　　3.1 人才的匮乏。在进行多项目开发和管理过程中，大量的专业人才是项目进展的核心支柱和主要力量。许多房地产企业都存在着人才的匮乏，而仅有的资源又得不到有效地配置，很难实现共享，已经制约着房产企业项目的生存和扩展。

　　3.2 部门的沟通和协调。每个企业都存在不止一个职能部门，而各职能部门之间的协调和分配也尤为重要。得不到有效地协调，项目运行的效率就会很低，工作难度也会加大。公司总部也不能够有效地发挥自身的管理职能，对基层的管理和考核进行掌控。公司各部门之间的职责划分也会出现分歧，资源的重复分配和不明确的责任目标都会影响到工程的进展。

　　3.3 监管和考核的模糊。监管没有按照相关的规定严格进行，敷衍了事，不能消除安全隐患，考核

[1] [2] 下一页