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| 利用WBS促进油田地面工程项目管理 |
| 作者:陈宝涛 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2008-12-29 17:22:18 |
摘要 油田地面工程项目管理是项目管理的一类，而WBS(工作分解结构)是项目管理的基础，没有WBS就不能进行有效的项目管理。对WBS的管理必须与时间、费用、质量、风险结合起来。本文论述了WBS在油田地面工程项目管理中的重要地位，并介绍了建立WBS的方法。
主题词 WBS项目管理 范围基准线 工作包 时间基准线 费用基准线
油田地面工程项目管理是项目管理的一类，但油田地面建设工程项目有其自身的特点— 地面必须服从地下，建设地点比较分散，工农关系比较复杂。从项目建议书到项目立项，从基础设计到详细设计，从施工建设到竣工投产，既可以将它们看作工程项目的生命周期的不同阶段，也可以将它们看作一个个的工程项目。一般来说，业主将它们看作工程项目的不同阶段，而设计单位和施工单位将它们看作不同一个个的项目。不论如何看待，在工程项目的一开始，将面临对工程项目进行工作结构分解 (建立WBS)。
1. WBS定义了项目的范围基准线
WBS是一群交付倾向的项目单元，它组织和定义了项目的整体范围;非WBS中的工作就是项目范围以外的工作。WBS常常用于项目各方确认项目范围。为了便于管理，根据项目范围说明和项目性质，利用WBS模板和分解技术，可将项目的交付成果进一步分解，直至项目的可交付成果足够详细，能支持建立项目活动为止。一般来说，WBS第一层为项目生命周期，分解到最低层称之为工作包。通过费用管理过程，可对不同分级层次的工作分解结构赋予相应的资源和费用，进而形成项目管理与控制的两条基准线:范围基准线和费用基准线。对WBS的最低层的工作包进一步分解可以确定各项工作包所包含的活动。通过时间管理过程可建立项目进度网络图。根据资源约束条件，其它强制约束条件和非强制 (经验)约束条件，使用网络技术可以确定项目的延续时间，从而产生了项目管理中的第三条基准线:时间基准线。项目经理只能根据三条基准线和其授权范围对项目的运作做出相应的调整和变更。超过上述范围的变更必须得到变更控制委员会的审批后才能实施。紧急情况下的自动批准变更严格地说应属于得到变更委员会审批确认的一种特殊情况，从项目管理控制的三条基准线的产生及确立看，首先必须有范围基准线，然后才有费用和时间基准线。
2. WBS是项目管理的基础
项目管理的所有过程都直接或间接使用了WBS，如果没有WBS，在项目管理过程中将产生以下问题:①在项目时间管理过程中，无法对WBS的最低层工作包进行进一步地分解，从而无法创建项目时间计划;②在项目费用管理过程中，无法对项目的费用做出较为精确的估算，也无法对项目建设所需资源种类、数量进行估算;③在风险管理过程中，无法制定风险管理计划;④在质量管理过程中，无法制定质量管理计划和操作定义;⑤在人力资源管理过程中，不能确定所需要的员工，也就无法实现角色和责任的分配，更无法制定人力资源管理计划;⑥在沟通管理过程中，无法确定沟通需要，也就无法制定沟通计划;⑦在采购管理过程中，无法提供完整的范围说明，更无法进行工作包及人力资源的采购。总之，没有WBS，就无法进行项目的管理和控制，如果WBS存在缺陷，那么，项目的实施管理和控制将遇到许多问题，以有缺陷的范围基准线、时间基准线、费用基准线和其它管理计划来运作和控制项目，要想得到预期的效果是不可能的，因此说，要想使项目管理成功，必须建立好其基础— WBS。
2. 对WBS的管理必须进行集成管理
WBS与项目管理的各管理过程是相互联系的，不能孤立地对其进行管理。根据铁三角原理，范围、时间、费用构成了三角形的三条边，中间包含着质量。也就是说这四个因素中任一因素的变化都可能引起另外三个因素的变化，另外，风险的发生与变化将会引起这四个因素的变化。所以在项目管理中，一定要牢固树立集成管理的理念，即不能孤立地看待某一因素的变化，当某一因素变化时，应该分析对其它因素可能产生的影响，并采取相应的措施。例如，当项目范围增加时，比较容易想到时间和费用要相应增加，但可能较少想到风险可能加大，更少想到质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和信息管理等方面也可能引起相应的变化。所以，牢固树立集成管理的理念对项目管理是十分重要[1] [2] 下一页
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