郑婕：如前文所提，PgMP为项目集管理搭建了完整的知识体系和架构，以项目集生命周期为主线，四大领域贯穿始终，它们分别是项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集相关方争取、项目集治理，每一个领域都有它的独特性和专业性，为项目集的管理、交付和维持提供了坚实的基础。

　　战略一致(Strategy Alignment)非常重要。每年公司总部在制订新财年战略时，我所在的战略和运营部门都会根据公司级战略的大方向来制订全球供应链的战略，然后将其分解为不同的项目集或项目。每个项目集或项目的章程都会紧紧贴合公司战略，确保目标交付物能够支撑和助力公司级战略。

　　收益交付(Benefits Management)是我在本次学习中收获最大的领域。PgMP的收益管理有一套完整的方法论，从项目集定义阶段的收益识别、项目集交付阶段的收益分析和计划、到项目集关闭阶段的收益转移和维持，每一个环节环环相扣、缺一不可。在日常的项目集管理中，我们识别出收益后(可能是正面的也可能是负面的)开始紧锣密鼓进入项目交付阶段，在这个过程中往往会忽视提前规划每一条收益的转移(Benefits Transition)、交接，提前与受益人或组织进行充分而深入的沟通、争取，制订交接计划。有些收益是一次性的当项目集关闭时就实现了，而有些收益需要在项目集关闭后继续监控、维持，短则两三个月，长则半年一载，如何做好收益维持(Benefits Sustainment)在PgMP里有完整的阐述，我一边学习一边应用到实际工作中受益匪浅。

　　同时我们要注意的是，区别于项目管理，在项目集管理过程中可能出现某个新的项目对整体收益有增加，如果单独立项会需要额外的资源，那么这时就可以纳入到该项目集进行统一管理，跟治理委员会进行沟通、评审并获得批准，以实现收益的最大化。

　　刚开始学习治理时，以为就是项目中的Business Management System(业务管理制度)。但是深入学习后发现其实它的含义更广、更深。治理的本质是关于如何分配与行使权力，围绕与作用于项目集的权力(时间、范围、进度、成本、风险、变更)如何分配和行使。它隐含着一个政治进程，在众多不同利益共同发挥作用的领域建立一致或取得认同，以便实现某项计划。

　　简言之，治理是掌舵组织的艺术。项目集经理不是一个人在战斗，需要集结上上下下的力量形成一股强大的合力，根据实际情况对项目集进行健康检查、阶段性评审。治理委员会承担着给方向、做决策、监管的职责，为项目集的成功交付保驾护航。

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　　项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　郑婕：联想在项目管理方面是非常规范的，各个事业部的所有项目会在组织内的项目管理办公室进行项目组合管理、项目集管理和项目管理，且大部分项目经理都取得了PMP认证。但是对于项目集管理(Program Management)的整套方法论，并没有实现普及和推广，五大领域的理念、方法、工具仅有部分运用。

　　从我自身的学习经历来看，这是一段业务能力提升的旅程。如果能在国内企业推行项目集管理，对于整个组织项目管理能力的改进无疑是大有裨益的。有的企业用大项目的方式来管理复杂的项目集，或是并不清楚还有项目集管理的方法论，想当然认为项目管理用PMP的九大领域就可以搞定，从而导致项目落地及交付并不尽如人意。

　　另外也希望PMI或是培训机构可以跟企业多交流、多推广PgMP的理念和方法论。如果要在国内推广建议考试语言能转换成中文，考试费用、培训费用相应调整，降低一定的时间和金钱成本。

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